Pembuka: Tujuan Organisasi dan Four Circles
Setiap organisasi pasti punya tujuan. Biasanya ditulis dalam bentuk visi dan misi — namun jujur saja, visi misi itu seringkali hanya karangan yang bahkan penulisnya sendiri belum tentu benar-benar memahaminya, apalagi menjalankannya.
Ignasius Jonan lebih suka berbicara tentang purpose — tujuan yang sesungguhnya. Ia mengutip konsep dari Hubert Jolly (The Heart of Business, Harvard Business Review) yang menggambarkan empat lingkaran yang menentukan apakah sebuah organisasi bisa mencapai tujuannya:
- What the world needs — apa yang dunia atau masyarakat butuhkan, yang menjadi alasan organisasi ini ada
- What your organization is uniquely good at — keunikan dan keunggulan spesifik organisasi ini yang membedakannya dari yang lain
- How your organization can create economic value — bagaimana organisasi ini menciptakan nilai ekonomis; tanpa ini, organisasi mana pun tidak akan bertahan lama
- What people at your organization are passionate about — apa yang benar-benar membuat orang-orang di dalam organisasi ini bersemangat
Lingkaran keempat ini adalah tambahan yang muncul seiring masuknya generasi milenial dan Gen Z ke dunia kerja. Mereka tidak hanya bekerja untuk gaji — mereka butuh merasakan bahwa pekerjaan mereka bermakna dan sesuai dengan passion mereka. Mengabaikan ini adalah salah satu alasan mengapa turnover pegawai semakin tinggi.
Lima Prinsip Kepemimpinan
Prinsip 1: Responsif terhadap Perubahan
"Makhluk yang umurnya jutaan tahun tapi masih hidup sampai sekarang itu apa? Kecoa."
Kecoa bertahan bukan karena ia kuat atau pintar, tetapi karena ia sangat adaptif terhadap perubahan lingkungan. Pemimpin — dan organisasi — yang tidak mau berubah akan mengalami nasib yang sama dengan dinosaurus: punah.
Seorang champion perubahan tidak boleh nyaman dengan status quo. Dunia terus bergerak, tantangan terus berkembang, dan mereka yang tidak responsif akan tertinggal — tidak peduli seberapa besar atau seberapa lama organisasi itu sudah berdiri.
Prinsip 2: Hadapi Krisis, Jangan Lari
Ujian sejati seorang pemimpin bukan ketika segalanya berjalan lancar. Ujian sesungguhnya adalah bagaimana ia menghadapi krisis.
Ada pemimpin yang ketika krisis datang justru menghindar, menyerahkan masalah ke bawahan agar ia tidak ikut disalahkan. Jonan mempraktikkan sebaliknya: ketika ada situasi kritis dan sensitif — seperti penertiban Stasiun Tanah Abang yang rawan keributan — ia sendiri yang turun ke lapangan memimpin langsung.
Mengapa? Karena ketika atasan mau turun langsung dan bertanggung jawab, anak buah menjadi percaya diri dan loyal. Mereka tahu bahwa pemimpin mereka tidak akan melempar masalah ke bawah. Rasa saling percaya inilah yang membangun tim yang solid.
Prinsip 3: Atasi Tiga Penyakit Organisasi
Peter Drucker — salah satu pemikir manajemen terbesar dunia — menyebutkan bahwa secara alamiah, organisasi selalu mengalami tiga hal:
- Pergesekan (konflik internal)
- Kebingungan (ketidakjelasan arah dan peran)
- Kinerja yang tidak baik
Ketiga hal ini adalah kondisi default — sudah pasti terjadi jika dibiarkan. Obatnya hanya satu: kepemimpinan yang baik. Tanpa itu, salah satu, dua, atau bahkan ketiganya pasti akan menghantam organisasi.
Prinsip 4: Pemimpin Menentukan Warna Organisasi
Napoleon Bonaparte — pemimpin militer dan negarawan terbesar dalam sejarah Eropa — meninggalkan warisan yang luar biasa: sistem pemerintahan prefektur yang masih dipakai di banyak negara hingga kini, Napoleon Code sebagai dasar hukum dagang yang masih digunakan termasuk di Indonesia, undang-undang pos dan sistem penomoran jalan, hingga sistem pendidikan berjenjang SD-SMP-SMA yang kita kenal sekarang.
Namun dari semua warisannya, ada satu pernyataannya tentang kepemimpinan yang sangat mendasar:
"Jika kamu membangun pasukan dari 100 ekor singa dengan pemimpin seekor anjing, dalam banyak pertempuran singa-singa itu akan mati seperti seekor anjing. Sebaliknya, 100 ekor anjing yang dipimpin seekor singa — belum tentu menang — tapi anjing-anjing itu pasti akan bertempur meniru pemimpinnya."
Artinya: kualitas pemimpin menentukan kualitas tim. Bukan sebaliknya.
Konsekuensinya langsung dan tegas: pemimpin tidak boleh banyak mengeluh. Mengeluh soal fasilitas yang kurang, anak buah yang tidak kompeten, anggaran yang terbatas. Kalau pemimpin sudah banyak mengeluh, ia tidak akan menghasilkan apa-apa, dan tidak akan bisa mengubah apa-apa.
Jonan mempraktikkan ini langsung. Ketika ia memimpin KAI, 70% dari 24.700 pegawai tetapnya berpendidikan hanya SD dan SMP. Banyak pemimpin mungkin akan mengeluh dan menyerah. Jonan tidak. Ia justru membangun sistem yang memungkinkan mereka berkembang — dan hasilnya nyata: KAI bertransformasi menjadi perusahaan yang terus tumbuh bahkan setelah ia pergi.
Prinsip 5: Manusiawi tapi Berdisiplin Besi
Jonan percaya pada satu kombinasi yang tampak paradoks namun sangat efektif: perlakukan orang dengan manusiawi, tapi terapkan disiplin tanpa celah.
Di zaman sekarang, tidak ada cara lain untuk membuat orang mau bekerja dengan baik selain memperlakukan mereka dengan manusiawi — dihargai, didengar, dan dipercaya.
Namun di sisi lain, disiplin harus tegak tanpa toleransi. Kalau jadwal shift dimulai pukul enam, maka pukul enam adalah pukul enam — bukan pukul enam lebih dua puluh karena macet. Antisipasi itu bagian dari profesionalisme, bukan alasan.
Kedua hal ini — kemanusiaan dan kedisiplinan — bukan pilihan salah satu. Keduanya harus berjalan bersamaan.
Dua Hal yang Tidak Bisa Digantikan
Jonan menutup sesinya dengan dua hal yang menurutnya tidak tergantikan dalam perjalanan menjadi champion perubahan.
Pertama: Kerja keras. Thomas Edison — penemu bola lampu yang mengubah peradaban manusia — mengatakan sesuatu yang sangat tegas:
"There is no substitute for hard work — not even education."
Tidak ada yang bisa menggantikan kerja keras. Tidak ada. Bahkan pendidikan sekalipun. Banyak orang sekolah tinggi-tinggi tapi tidak menemukan apa-apa, karena kerja keras tidak berbanding lurus dengan gelar.
Kedua: Eksekusi. Membuat strategi itu mudah. Semua orang yang pernah sekolah bisa membuat strategic plan yang indah di atas kertas. Namun yang benar-benar membedakan champion dari yang lain adalah kemampuan mengeksekusi — menjalankan rencana itu di lapangan dengan baik, konsisten, dan tuntas.
"Kalau Anda tidak bisa eksekusi, Anda omong kosong."
Menjadi champion perubahan bukan tentang bisa berbicara dengan baik tentang perubahan. Ini tentang memberikan contoh nyata bagaimana perubahan itu dijalankan — di lapangan, setiap hari, tanpa alasan.
Penutup
Kepemimpinan yang sejati tidak diukur dari jabatan atau gelar yang disandang, melainkan dari dampak nyata yang ditinggalkan. Seorang champion perubahan adalah pemimpin yang responsif, berani menghadapi krisis, tidak suka mengeluh, memperlakukan orang dengan bermartabat, dan paling penting: bisa mengeksekusi, bukan hanya merencanakan.
Catatan: Artikel ini disusun berdasarkan sesi sharing Ignasius Jonan dalam program Champion Agent of Change.
0 Komentar